Die Meetingfalle
Es gibt Termine, die sich in Projekten irgendwann verselbstständigt haben. Sie stehen im Kalender, weil sie immer im Kalender standen. Man ist dabei, nickt, sagt vielleicht einmal „Ja, klingt gut“ und verlässt das Meeting ohne einen einzigen echten Beitrag geleistet zu haben.
Ich kenne das aus meiner Zeit bei Volkswagen aus zwei Situationen besonders gut. Erstens das wöchentliche Teammeeting, das für alle gilt, obwohl ein Team oft aus Menschen mit völlig unterschiedlichen Aufgaben besteht, die kaum Berührungspunkte haben. Was für den einen relevant ist, geht am anderen komplett vorbei. Trotzdem sitzen alle drin. Zweitens der abteilungsübergreifende Teams-Call mit zwanzig Teilnehmern, in dem Themen besprochen werden, die einen selbst kaum betreffen. Man verfolgt es trotzdem, weil es könnte ja noch etwas Wichtiges kommen.
Man könnte einfach absagen. Aber das macht man nicht.
Stattdessen öffnet man parallel die Inbox, beantwortet Nachrichten, schreibt an irgendetwas weiter. Aber weder dem Meeting noch der eigenen Arbeit schenkt man echte Aufmerksamkeit. Am Ende des Tages das bekannte Gefühl: man hat gar nichts geschafft.
Das ist kein Einzelfall. Perlow, Hadley und Eun haben in einer Studie der Harvard Business School 182 Führungskräfte befragt und festgestellt, dass 65 Prozent von ihnen Meetings als Haupthindernis sehen, ihre eigentliche Arbeit zu erledigen. 71 Prozent halten Besprechungen grundsätzlich für unproduktiv und ineffizient. (Perlow et al., „Stop the Meeting Madness“, Harvard Business Review, Juli 2017: hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness)
Es gibt einen Begriff, der ursprünglich aus dem Marketing kommt und später in der Motivationspsychologie empirisch untersucht wurde: FOMO. Fear of Missing Out. Die Befürchtung, dass relevante Dinge passieren, während man nicht dabei ist. (Przybylski et al., Computers in Human Behavior, 2013: sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0747563213000800)
Ich glaube, dass genau dieses Prinzip erklärt, warum wir in Terminen sitzen, in denen wir nichts beizutragen haben. Wer nicht dabei ist, könnte den entscheidenden Hinweis verpassen. Nicht alles landet im Protokoll, das weiß man. Also erscheint man lieber, auch ohne Beitrag. Das ist keine Faulheit und keine schlechte Absicht. Es ist eine rationale Reaktion auf ein System, dem man nicht vertrauen kann.
Dazu kommt sozialer Druck. Teamleiter erwarten Anwesenheit. Wer fehlt, fällt auf. Nicht wegen der inhaltlichen Lücke, die er hinterlässt, sondern wegen der Abwesenheit selbst.
Das parallele Arbeiten, das viele dann als Ausweg versuchen, löst das Problem nicht. Es verlagert es nur. Gloria Mark und ihre Kollegen haben gezeigt, dass Unterbrechungen zwar nicht zwingend die Qualität einer einzelnen Aufgabe senken, aber direkt zu mehr Stress, höherer Frustration und erhöhtem Zeitdruck führen. Der Mensch kompensiert kurzfristig, zahlt aber einen persönlichen Preis. (Mark, Gudith & Klocke, „The Cost of Interrupted Work“, CHI 2008: ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf)
Was auf der individuellen Ebene noch kompensierbar wirkt, wird auf der organisationalen Ebene zum echten Problem. Kauffeld und Lehmann-Willenbrock haben in einer Beobachtungsstudie mit 92 realen Teammeetings nachgewiesen, dass dysfunktionale Muster in Besprechungen direkt mit schlechterer Teamleistung und geringerem Unternehmenserfolg zusammenhängen. Was der Einzelne kurzfristig auffängt, häuft sich im System an. (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, „Meetings Matter“, Small Group Research, 2012: journals.sagepub.com/doi/10.1177/1046496411429599)
Das ist kein Kalender-Problem. Und auch kein reines Disziplin-Problem.
Wer in einem Termin sitzt, nur um informiert zu bleiben, zeigt damit, dass es keinen verlässlichen anderen Weg gibt, diese Information rechtzeitig zu bekommen. Das Meeting füllt eine Lücke, die eigentlich das System schließen müsste. Fehlende Ablagestrukturen, keine definierten Informationswege, Protokolle die niemand liest. Solange das so bleibt, ist Anwesenheit die einzige Absicherung.
Aber es gibt noch eine zweite Ebene, über die kaum jemand offen spricht: Was passiert in dieser Zeit eigentlich nicht?
Jede Stunde, die ein Ingenieur, ein Entwickler oder ein Projektverantwortlicher in einem Termin sitzt ohne etwas beizutragen, ist eine Stunde, in der nicht am Produkt gearbeitet wird. Kein Problem gelöst. Kein Konzept weitergedacht. Kein Code geschrieben. Die Wertschöpfung steht still, während der Kalender läuft. In einem Projektteam mit zwanzig Beteiligten bedeutet ein unnötiger wöchentlicher Call zwanzig Stunden verbrannte Arbeitszeit. Stunden, die direkt am Produkt fehlen. Diese Kosten tauchen in keiner Budgetplanung auf, aber sie sind real.
Gleichzeitig braucht es die persönliche Entscheidung, Termine abzulehnen. Das klingt einfacher als es ist. Es erfordert Mut. Den Mut, sichtbar nicht dabei zu sein. Den Mut, darauf zu vertrauen, dass man trotzdem rechtzeitig informiert wird. Und den Mut, das gegenüber Vorgesetzten und Kollegen klar zu kommunizieren.
Beides gehört zusammen: bessere Systeme im Unternehmen und die persönliche Bereitschaft, konsequent Nein zu sagen. Solange eines von beiden fehlt, bleibt die Angst, etwas zu verpassen, die treibende Kraft hinter dem nächsten Termin, dem man eigentlich hätte absagen sollen.
Perlow, L., Hadley, C. N. & Eun, E. (2017). Stop the Meeting Madness. Harvard Business Review, Juli/August 2017. hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness
Kauffeld, S. & Lehmann-Willenbrock, N. (2012). Meetings Matter: Effects of Team Meetings on Team and Organizational Success. Small Group Research, 43(2), 130–158. journals.sagepub.com/doi/10.1177/1046496411429599
Przybylski, A. K., Murayama, K., DeHaan, C. R. & Gladwell, V. (2013). Motivational, emotional, and behavioral correlates of fear of missing out. Computers in Human Behavior, 29(4), 1841–1848. sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0747563213000800
Mark, G., Gudith, D. & Klocke, U. (2008). The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress. Proceedings of CHI 2008, 107–110. ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf
Letzter Abruf: 12.05.2026
