Die Meetingfalle
Man öffnet eine Meetingeinladung und fragt sich: warum bin ich hier eigentlich dabei?
Der Termin kommt aus einem anderen Fachbereich. Das Thema betrifft einen nur am Rand. Und die einladende Person kennt einen vermutlich kaum. Trotzdem steht man auf der Liste, irgendwo zwischen zwölf anderen Namen, von denen die Hälfte genauso ratlos ist.
Hinter jeder dieser Einladungen steckt eine von zwei Situationen.
Die erste: die einladende Person weiß schlicht nicht, wer zuständig ist. Also lädt sie alle ein, die irgendwie relevant sein könnten. Oder sie schickt die Einladung an eine Person mit der Bitte, sie intern weiterzuleiten. Diese Person leitet sie an jemand anderen weiter, der sie ebenfalls weiterleitet. Am Ende sitzt eine Gruppe zusammen, in der niemand so genau weiß, wie er auf die Liste gekommen ist.
Die zweite: die einladende Person weiß sehr wohl, wen sie braucht. Aber sie lädt trotzdem mehr ein als nötig. Nicht aus Unwissenheit, sondern aus Vorsicht. Damit niemand später sagen kann, er wurde übergangen. Damit Entscheidungen breiter abgestützt sind. Damit man nicht alleine dasteht.
Ich kenne beide Situationen. Und ich habe selbst so eingeladen. Wenn ich mit Abteilungsleitern sprechen musste, habe ich trotzdem die Teamleiter dazugeholt, einfach damit niemand das Gefühl hatte, übergangen zu werden.
Was in diesen Terminen dann passiert, ist bekannt. Viele hören nicht zu, arbeiten parallel, sind gedanklich woanders. Das haben wir in den ersten beiden Teilen dieser Serie bereits durchgerechnet, was das kostet.
Aber es gibt noch eine zweite Dynamik, die sich in zu großen Runden entwickelt: Menschen die eigentlich nichts Konkretes beitragen können, fangen trotzdem an mitzudiskutieren. Nicht aus böser Absicht, sondern weil sie glauben, einen konstruktiven Beitrag leisten zu können. Das ist menschlich und grundsätzlich nicht verkehrt. Aber es kostet Zeit, lenkt vom Kern ab und verlängert Termine, die ohnehin schon zu lang sind.
Das Ergebnis ist ein Meeting, das für niemanden wirklich funktioniert. Zu groß für schnelle Entscheidungen, zu unspezifisch für echte Ergebnisse.
Die Versuchung ist groß, die Schuld allein beim Einladenden zu suchen. Aber das greift zu kurz.
Wer einen Termin organisiert, kann nicht immer im Voraus klären, wer genau zuständig ist. Das wäre in der Praxis zu zeitintensiv. Was er tun kann: statt einer langen Einladungsliste lieber einen klaren Broadcast an alle relevanten Personen senden, mit den wichtigsten Informationen und einem konkreten Ansprechpartner für Rückfragen. Nicht jede Information braucht ein Meeting.
Auf der anderen Seite liegt die Verantwortung aber auch beim Eingeladenen. Die Disziplin, eine Einladung zu prüfen und im Zweifel abzulehnen, ist eine unterschätzte Kompetenz. Wer blind jede Einladung annimmt, weil er nichts verpassen will, hat das FOMO-Problem, das wir im ersten Teil dieser Serie beschrieben haben.
Und dann gibt es noch eine dritte Ebene, die oft übersehen wird: die Unternehmenskultur. Solange es nicht akzeptiert wird, dass ein Mitarbeiter eine Einladung ablehnt, nützt die beste persönliche Disziplin wenig. Wer Nein sagen will, braucht ein Umfeld, das dieses Nein nicht als Desinteresse oder Verweigerung wertet.
Der Einladungs-Reflex ist am Ende kein individuelles Problem. Er ist ein Symptom einer Kultur, in der Anwesenheit mit Relevanz gleichgesetzt wird. Solange das so bleibt, werden die Einladungslisten lang bleiben.
